24张图读懂普洛斯！（收藏）

　　一、普洛斯基本情况

　　普洛斯(Global Logistics Properties，GLP)是现代物流设施及解决方案开发、运营及基金管理者，是中国拥有*多仓储物流土地及物流产业园的企业。

　　目前，公司业务集中分布在全球4个国家。按净资产而言，中国占比58%，成为普洛斯资产配置的绝对中心，日本、美国与巴西净资产分别占总额的26%、8%与8%。从收入构成角度看，中国区域更是以67%的收入占比占据**;而从市场占有率角度看，普洛斯在中国现代物流地产行业市场占有率为**，达55%，远远超过行业排名第二的嘉民。

　　资料来源：公开资料，菁财资本

　　资料来源：天风证券研究所，菁财资本

　　资料来源：公开资料，菁财资本

　　二、普洛斯前世今生

　　1991年，ProLogis前身Security Capital Industrial Trust 成立，投资领域较为多元化，包括工业用地、商业及写字楼盘等地产业务的开发，但此后为降低空置率、提高运营效率以及与美国其他房地产企业区分，专注于当时由于美国经济高速发展而出现大量需求的物流地产细分行业。

　　1994年，ProLogis于纽交所上市;2001年，首次进入日本市场;2003年，ProLogis进入中国，通过并购与合资获取土地，而后凭借物流园区的示范效应获得地方政府青睐;2008年，全球性的次贷危机爆发，ProLogis面临出租率下降与新地产基金募资困难问题，流动性降至低点，致使出现资金断裂;2008年11月，公司宣布削减派息、裁员、暂停新建项目以及出售亚洲资产。

　　2008年12月，新加坡政府产业投资有限公司(GIC RE)以13亿美元现金收购ProLogis在中国和日本的资产，ProLogis在中日两国的品牌更名为GLP，沿用“普洛斯”译名;2010年10月，GLP于新加坡交易所上市，中国社保基金、阿里巴巴、周大福及中投公司等参与认购。

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　　资料来源：公开资料，菁财资本

　　2017年7月，以万科集团为首的中国财团以116亿美元(约790亿元人民币)收购新加坡上市公司物流巨头普洛斯，交易完成后普洛斯将于新加坡交易所退市。收购前，持股比例GIC为36.57%、高瓴资本为8.14%、莱德集团为6.99%、美银美林集团为5.31%;收购完成后，持股比例万科集团为21.4%、厚朴投资为21.3%、高瓴资本为21.2%、中银集团投资有限公司为15%、普洛斯管理层为21.2%。

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　　三、核心业务形成战略“闭环”

　　1.公司的全球业务布局：中国业务超过半数

　　普洛斯地产开发部门在全球范围内投资建设优质高效的物流仓储设施，完成后交给运营部门出租并提供物业管理服务，再将成熟物业置入物流地产基金，从而使初期基建投资的大量资金迅速收回，随后进行下一个项目投资。

　　普洛斯通过设立基金管理平台将地产开发、地产运营和地产基金管理三项业务连接起来，实现了物业与资本的闭合循环，同时基金管理部门又可收取管理费和分红获利。

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　　2.物业开发业务：整体业务的基础

　　物流地产开发业务是普洛斯其他两项业务的基础，也是*重要的环节，包括投资获地、项目建设开发，*终建成可用于物流业务操作的物流产业园区。普洛斯定位“现代物流地产商”，提供*优质的定制及高附加值物业产品，为客户提高效率节约成本，其地产设施的“七项指标”分别为：

　　1)好位置;

　　2)开阔的地面面积;

　　3)高天花板;

　　4)高载重能力;

　　5)宽阔的柱间空间;

　　6)配备起重机;

　　7)方便卡车行驶的通道。

　　物业开发部门在整个“闭环”当中扮演着“产品生产者”的角色，其生产的质量决定了物流园区项目的质量。

　　资料来源：天风证券研究所，菁财资本

　　面向租赁客户端，普洛斯推出了标准设施开发、客户定制开发以及收购回租等三项主要服务。

　　资料来源：兴业证券研究所，菁财资本

　　2016年中，公司新开工项目价值28亿美元，而同期完成价值21亿美元的项目，实现开发利润2.55亿元，毛利率高达27%，同比增长39%。

　　资料来源：兴业证券研究所，菁财资本

　　3.物业管理运营业务：收入的主要来源

　　项目交与物业管理部门后，管理部门进行招租及销售工作，并提供物业管理以及一系列的相关增值服务。这一业务不仅仅为公司自有及自行开发的物流产业提供管理运营服务，同时也为出售给物流产业基金后的物业资产提供运营承租服务，在整个“闭环”当中充当提供“主要利润赚取者”的角色。

　　2016年年报数据显示，公司总体出租率达到92%，同地仓储运营收入继续保持高增速：中国为10.7%，日本为2.7%，美国为7.0%，巴西为8.5%，这是由于公司提供的超越同行的高质量物流园区以及优质的物流运营服务，使得客户对于企业产品的需求继续增长。

　　资料来源：兴业证券研究所，菁财资本

　　4.基金管理业务：加杠杆、增速利润周期

　　物流地产运营模式主要有两类，一类是自持用于出租，主要获取租金收益，回收期一般在10~15年;另一类模式是出租+出售，先进行出租，待项目运营成熟后将所有权出售给基金，主要获取前期的租金收益、项目出售时资产价值上升收益以及后期运营管理收益，较纯租赁模式回收期更短。而公司的基金管理业务在整个“闭环”中同时起到了“融资者”与“新利润赚取者”两大作用，使得公司的整个“生态圈”得以在*大效率下运转，为公司的长期高速成长提供了良好的财务环境，同时亦通过引入各大财团的战略投资者以提升公司在各个国家的政治地位及政策资源。

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　　2016年，公司总共募集并管理11支物流地产投资基金，合作投资方包括加拿大退休金计划投资委员会(CPPIB)、新加坡投资公司(GIC)、中投公司(CIC)等大型的投资机构，其中中国2支、日本4支、美国3支、巴西2支。基金总规模达到350亿美元，已投资产为240亿美元，募投率达到67%。由于管理费收入仅来自于已投资产，而现存的基金余量将使得未来的管理费收入有更高的预期，带来更多的基金分红及管理费收入。

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　　资料来源：兴业证券研究所，菁财资本

　　四、普洛斯的成功

　　1.高效管理，合理的闭环战略模式

　　物流地产有获地难度大、网络化布局、开发模式灵活、后端参与管理、产业链条长及金融属性较强等特征，而价值增长的核心环节在于获地、开发运营和资金周转。

　　资料来源：公开资料，菁财资本

　　公司三大业务形成了内生的、高效的、安全的闭环模式，为客户提供一整套解决方案，全面贴合客户需求，提升了附加值，创造了更多盈利的空间，增强了客户粘性。

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　　公司的客户基础优质而稳固，2016年四大地区的出租率均超92%，整体客户留存率为65%，客户的粘性极强。同时，客户群体整体数量较大，分布于不同行业，有效分散了客户断租的风险。优质的客户基础增加了运营稳定性，分散了风险，为资产证券化打下了基础。

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　　公司通过基金管理模式提前实现了物业开发部门的收益兑现及资本高效循环;创造了运营以及财务上的杠杆效应，抢先实现广泛的地域布局以及规模扩张;大规模的基金管理也将带来更多的管理费收益，增厚业绩;外来资金参与开发基金能分担物业开发以及运营中的风险，使得公司经营更为稳健，而且外来战略投资者拥有深厚政治及商业资源，促进了业务的开展。

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　　2.先发优势，战略合作铸就超强获地能力

　　物流地产想要盈利就要有一定的规模，需要大面积的土地，因此低成本获取核心城市土地资源是物流地产企业发展的关键。

　　2003年，普洛斯进入中国市场，国内虽已有“物流地产”这一概念，但大部分仍为老旧的传统物流仓库，只拥有简单的货物储藏功能。进入初期，公司从政府直接获地并不顺利，这是由于政府对外资“圈地”持有较强戒心，而通过与已有土地资源的中国公司合资便成了当时获取土地的捷径：2004年，与苏州工业园的苏州物流中心签署合资经营协议，开发苏州物流园区，普洛斯以现金入股，苏州物流中心以仓库和土地入股。

　　普洛斯现代化整体物流解决方案快速吸引了全球性大企业客户资源的入驻，包括阿迪达斯、三星、诺基亚等，仅4个月苏州工业园的物流设施租用率便从55%猛增至92.8%，既提高了客户效率，又拉动了当地政府的GDP与税收。(本文来源：K先生工作室微信公众号-ID：i-ksir)凭借示范效应，作为现代物流地产先行者的普洛斯获得了更多地方政府的信任，并改变了对其的态度，*终转化成了公司在今后拿地时的优惠政策。

　　随后进入中国市场的物流集团，如美国安博、Goodman、Blogis以及丰树集团(MapleTree)等，虽也能够提供现代化物流服务，但在土地资源获取上远比不上普洛斯早期的优势，从而无法获得同样高速的发展。

　　随着近年来我国土地政策的逐步收紧，尤其是工业仓储用地供给逐年下降，再加之新进入的现代化仓储物流企业也加大了市场竞争力度，各个省市区域的仓储土地都不再能够轻易获取，而拥有本地化的且具有政府及商界资源的战略合作伙伴则显得十分重要。

　　2010年，普洛斯于新加坡上市时，引入中国国家社保基金(1亿股，占比2.2%)、中投公司、阿里巴巴、香港周大福、香港南丰等基石投资者;2014年2月，普洛斯再次获得中国人寿、中银集团和厚朴基金入资，至此约33%股权已由中资持有。与此同时，普洛斯也直接参股国内数家仓储物流企业，尤其在2015年战略投资中储股份，持股15.45%成为其第二大股东。

　　正是由于诸多重量级的中国本地化集团企业及个人为其背书，普洛斯才能在当下日益收紧的土地政策下频频获地，展现了其联合各方资源的优势。

　　资料来源：天风证券研究所，菁财资本

　　普洛斯的土地资源不仅在于“多”，亦在于“精”，其物流地产大多位于靠近城市中心与交通枢纽的**位置，*具代表性的物流园区可分为毗邻或位于海港、空港、工业园三类：上海洋山深水港、深圳盐田港、青岛前湾港、广州南沙港等海港物流园;北京首都机场、广州白云机场、南京禄口机场、青岛流亭国际机场等空港物流园;苏州工业园、天津经济开发区、杭州经济开发区等加工基地。

　　3.网络效应与规模经济

　　普洛斯在中国、日本、巴西和美国均有广泛的地域布局，物流仓储面积在各国均位于**地位。公司充分借鉴之前经验开发新的设施，使建造决策达到*优。同时，公司对物业建造商、物业管理方以及其他供应商具有较强的议价能力，有效降低开发、管理等各项费用。

　　公司分布于各主要城市的庞大设施网络能为各大型零售商和第三方物流商提供全国性布局，实现单一客户的多处租赁和合作，形成了客户粘性，提升了收入稳定性。此外，公司借助自身的快速开发能力，持续进行战略布局，跑马圈地，与客户需求同步成长以满足现有和新客户的增量需求。以中国地区为例，截止2017年3月31日，普洛斯业务遍及中国38个城市的254个园区，布局较为完善，已连成有效网络，物业总建筑面积约2,921万平方米(包括完工且稳定物业、完工且将稳定物业、其他设施、正在开发的物业和不包括土地储备的持作未来开发土地的建筑面积)，其中完工物业约1,825万平方米。

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