日常的仓储管理费用主要包括人员费用、场地费用、运输费用等。这些费用以往都是以当月备件的使用额为基础来分配到各个部门。但是，事实上有些项目和备件的使用额并没有很大的比例关系。譬如，场地费用，一个200K的硬盘和一个百元的显示器所占的空间几乎相等，但价值相差几千倍。我们公司采取的是以产品为基础的部门负责制，每个机型的销售部门对相应机器的保内维修费负责，作为该部门的销售成本，而售后服务部门对保外维修合同的成本负责。
这样的分配方法导致的结果是各个部门对如何控制成本漠不关心，只想如何可以尽快拿到备件。同时，当仓储管理费用作为维修费用中的一个重要组成部分，也是不确定因素较大的一个部分。在间接费用比例较小的情况下，其还少有人问津。但到2006年，全国总的备件用量是US13M，而间接费用超过US2.5M，占备件用量超过20％。
如此一来，那些承担较多费用的部门对分配方法颇有意见。为此亚太总部成立了一个项目小组，试图研究是否能够运用ABC法来分配间接费用。以前研究并实施ABC的大都是生产型企业，目前，越来越多的服务型企业也开始使用这种方法，特别是物流企业。以“作业”为基础的ABC法被认为是确定和控制物流费用*有前途的方法。
ABC是以作业为中心的。维修备件部首先要做的就是作业的选择。备件仓储业的特点是作业划分清晰，通常我们将仓储管理费用分为人员费用、场地费用、系统和网络费用、合同服务费、本地运输费、内部划转和其他费用几方面分别进行核算。
作业建立后，需将资源费用归集到各作业的成本库中。一个成本库是由同质的作业组成的。根据这一原则，我们将日常发生的各种费用划入前面制订的七大作业，＊备件到岸前的运输费已经记入备件成本ABC的运行在确定作业、成本对象后，需要再确认作业动因，并根据实际的消耗关系建立资源向作业的分配和作业向产品的分配。
在研究了七大作业的特性后，我们初步找出各自的成本动因，但是，如何得到成本动因的数据，也就是说如何选择合适的、容易得到的成本动因数据却是我们遇到的*大的困难。因为物流企业和生产制造型企业不同，许多数据无法从现成系统中得到。
对于这种情况，我们采取两种方法区别对待。对于可以通过系统来实现的，我们通过设计或者完善数据库来收集信息，例如“紧急／非紧急运输”就是通过增加“紧急／非紧急”的选项来进行区分。另一种方法就是按照计划数。我们的理解是，作业成本法是按尽可能匹配的方法分配间接费用，而不是真正按实际分配。那这里面不可避免有估计的成份，只是说这些估计应该是有根据并且是合理的。所以我们对于“人员费用”、“合同服务费”等项目，根据员工的工作计划来制定分配比例。虽然这和实际发生数会有一定的差距，但却是*接近于实际的方法。当然这个计划数是需要定期进行修正的。
通过对比，对于某些部门，传统分配方法与ABC法对仓储管理费用分配的结果差异还是很大的。譬如13，在运用ABC后，其本地运输费下降超过30％，而同时44则增加了1倍多。同时，因为ABC方法使费用分摊与仓储管理费用实际发生密切联系，使得备件使用部门出于自身成本的考虑开始思考如何节约仓储管理费用。譬如，某些情况下，需要从外地调动备件到当地，可以采用专人专送，也可以采用普通的紧急运输方法，两者价格相差近RMB2000元。以前，工程师为了方便，也为了保险，往往就选择专人专送。而现在，他们就会仔细考虑是否可以选择普通的方法来节约成本。
在实行ABC后，2006年备件用量达到US15M，但仓储管理费用不到US3M，考虑到2006年有3％￣5％的物价增长，与上年相比，2006年仓储管理费有了明显的下降。在参与ABC项目的过程中，我觉得作业成本法从理论上来说是很科学的，特别是在备件仓储企业，实施ABC可能带来的收益有，例如提供更为精确的维修成本等。